（宏观）人效分析的指标框架---“算盘”模型

人效-人力资源有效性
（HR Efficiency）

概念

人效，完整的名称是“人力资源有效性（HR Efficiency）”，并非人资源效能的意思。所谓有效性，即以人力资源的“投入产出比”为核心理念，对人力资源的运营效率与配置效率进行分析的活动，从而调整人力资源的投入，确保人力资源投入为企业创造“效益”，以提升员工的价值创造能力，从而真正提升企业的内在竞争力。

该活动的本质人力资源的一次再配置。因为组织是有惯性的，组织一旦结构形成以后，容易自下而上，以岗位为导向去配置（增加）人力资源，而容易忽视了业务的需求，因此人效的分析，是一次人力资源配置的回归业务基本面，实现人力资源的供给的匹配性。因为业务所处的环境是相对变化的，而我们的组织架构是相对稳定的，这两者之间是一种矛盾，面对这个矛盾，组织需要进行一次再平衡。

我们经常说的“人才供应链”，人力资源是一种生产资源的投入，人力资源也是组织的供应链的一种。供应链的本质就是供给与需求的匹配，否则就是不能满足生产或者是资源的浪费！供应链中的诸多效应在人力资源的供应链中依然存在。这里非常推荐沃顿商学院的杰拉德·卡桑（Cerard Cachon）教授的《匹配--基于需求的供应链》一书，可以帮助HR进一步去理解供应链的思维，以及罗切斯特大学西蒙商学院的Brickley、Smith和Zimmerman所著《管理经济学与组织架构》，帮助我们站在经济学视角去理解人力资源与组织架构。

人效在HR中的位置

基于人力资源开发的场景地图（OD→TD→LD）的框架，“人效”属于HRD中OD层次的组织结构模块。

整个组织结构，可以定义为如下四个场景，构成一个价值循环，人效的优化，直接的输出结果是给到组织结构的设计，对组织结构进行了重新定位。

人效分析的三层次

宏观人效指标-算盘模型

底层公式

首先我们提出一个大家都很熟悉的一个组织的顶层公式，组织的目标是创造客户和利润，有了利润就有了现金流来维持整个组织的运作；利润等于营收减去成本，人力资源作为一种成本，体现在“钱"的投入和"人数"两个表征变量上，从而形成了宏观人效的“算盘”的底层结构。

静态指标

从这个算盘结构的框架上，我们就可以将人员数与人力资源成本与现金流、利润、营收以及成本四个变量进行对比，从而形成了静态人效（宏观）分析的10个指标。这里所谓静态，即某一个时间节点下的对比分析。

动态指标

作为对于组织未来的分析，是要看的发展的“趋势”，所谓趋势的本质是看相对速度的差异（V1-V2 = 相对速度），比如人员的发展速度和营收的发展速度，就出现了上述描述种所提到的“不匹配”。这样就形成了动态人效（宏观）分析的10个指标，即将人员增长率与人力资源成本增长率与现金流、利润、营收以及成本四个变量的增长率进行对比，看到一个阶段下多个指标的趋势变化。趋势的平衡才是一种组织人效的宏观健康。

指标窗

基于上述两个算盘的指标，我们就从算盘模型推导出了整个宏观人效分析的指标窗，结构如下。

每一个指标都是循证视角都是对组织宏观人效的一次探寻，如同我们验血单上那么多指标，都是一个视角反馈组织人力资源有效性的情况，如何诊断需要整合在一起进行解释，这也是循证式人力资源的核心思想。

人效的宏观分析—对比视角窗

有了指标，接下来我们就可以对于指标的结果进行分析，去得到组织的宏观人效的结论。如何分析呢？大小没有绝对值意义，是大了还是小了，是通过“比”出来的。

那么怎么比、和谁比，这里提出了宏观人效分析的四种对比视角。

时间对比法

四种分析方法中，我最推崇的就是时间对比法，即将组织自己的宏观人效指标与自己进行对比，通过自己的宏观人效发展趋势来诊断人效的宏观状态，主要流程如下：

·step1：基于20项指标，罗列不同时间段下的各个指标的数据

·step 2：根据指标的意义（有些指标越高越好，有些指标越低越好），将每个时间段的指标发展趋势转码为方向。

·step 3：根据时间段，锚定每个指标发展趋势转码为分数，比如连续降低2年算-2分，连续上升2年算+2分。

·step 4：统计整体指标的得分，分数越高越说明组织的人效越是健康，越低则相反。也可以将得分与之前几年的分数进行对比，看到一个组织的“整体”的人效发展趋势。

预算（目标）对比法（GAP算法）

这种算法的前提是组织需要针对人效有一个（预算）目标。有了目标值和现状表现值，就能计算出一个完成比率。通过比率的整合，能够得到一个一个组织的“整体”的人效完成情况，从而对人效宏观状态进行诊断。

这里需要强调的是正向和负向指标的完成率计算方式不同：

· 正向指标：P 现状 / G目标 = 完成率

· 负向指标：1-（P-G）/ G = 完成率

标杆对比法

这是很多咨询公司通常会做的方式，通过收集组织所在市场的各个标杆企业（通常是上市公司，因为有财报，从财报种去抓举相关数据），来通过与标杆的对比来得到一个一个组织的“整体”的人效状态，从而对人效宏观状态进行诊断。

这里主要的过程是：

·step 1：收集数据，企业自己的各个20个指标项的数据，以及所有标杆企业20个指标项的数据。

·step 2：计算标杆企业在各个指标的平均值。

·step 3：计算正向指标的标杆比率：现状 / 标杆= 比率。

·step 4：计算正向指标的负向指标的标杆比率：1-（现-标）/标=比率。

·step 5：通过20项指标的平均数来得到一个一个组织的“整体”的人效完成情况，从而对人效宏观状态进行诊断。

部门对比法

这种算法的前提是组织有多业务，而且可以得到不同业务的各项人效指标。这里算法和标杆企业一样，只是这里的标杆企业成为了组织内的不同业务。并且，将不同业务的人效情况与业绩进行对比，从而对业务的不同发展方向进行差异化定位，可以参考以下KISS分类处理原则:

· 高人效，高绩效的业务，属于A类业务，保持！

· 低人效，高绩效的业务，属于B类业务，改进，对组织人力资源进行优化！

· 高人效，低绩效的业务，属于C类业务，多一些业务尝试！

· 低人效，低绩效的业务，属于D类业务，停止，俗话说“关停并转”！

视角循证

这四种分析方法，也构成了一个循证的算法组合，从四个视角来对组织的“整体”的人效状态进行诊断，得到一个结论，推进后期组织的人效优化。

结束语

宏观人效分析后的两条路径

宏观人效分析之后，有两条路径；

· 路径1：从组织层面的宏观人效，发现组织的人效有问题，那么是哪个群体有问题呢，启动群体层的中观人效，甚至个体层的微观人效分析。

· 路径2：基于宏观人效的状态结果，进行系统思考，找到组织的干预点。

分析后的系统思考

针对宏观人效指标的分析结果，如同验血一样，血的指标只是身体（系统）表征的一个现象结果，为何会是这个结果，路径2就是要找到组织系统的干预点，需要进一步思考。这里，推荐使用“系统思考法“来进行探究，工具简易如下：

根据宏观人效的指标库的这些定义方式，如果整体人效状态低，或者几个指标发展趋势不理想，我们可以从以下”宏观人效树“来找到后续的组织干预的落脚点。

管理会计学

很多人会奇怪，这不都是财务的事情吗？这里有必要普及下，整个会计学有两个分类，一个分类是财务会计，一个是管理会计。管理会计（Management Accounting），管理会计是从传统的会计系统中分离出来，与财务会计并列，着重为企业进行最优决策，改善经营管理，提高经济效益服务的一个企业会计分支。为此，管理会计需要针对企业管理部门编制计划、作出决策、控制经济活动的需要，记录和分析经济业务，“捕捉”和呈报管理信息，并直接参与决策控制过程。利用管理会计，才能够优化企业的各项资源配置，为企业提供更好的数据支持，帮助企业强化自己的战略布局，提高企业的盈利能力，从而节约企业成本，预防企业经营风险，还可以帮助企业提高自己的工作效率，创造更多更好的社会价值。

所以宏观的人效分析属于管理会计，要求我们HR需用以会计的语言，站在人力资源管理的视角对组织的人力资源配置进行洞察和优化。这里我向大家推荐田纳西大学安永会计学教授和商学院院长JanR.Williams的《管理会计学》，比较经典。

一个算盘模型，构成我们组织人效分析的宏观框架，开启各位HR同仁的组织人效之旅，帮组织算好人才资源这本"账"!

作者：肯耐珂萨研究院-章森